组织：企业运行载体不稳

 高洪波

组织是企业运行的必备载体。有人将组织视为与企业人、财、物3种要素并重的“第4大生产要素”。实践证明，离开了管理组织的有效支撑，企业的生存与发展是不可想象的。

眼下，民营企业在管理组织方面存在的诸多问题，已经严重地束缚了企业的发展。其中，比较典型的问题有以下几个方面：

（1）有些民营企业在从小到大、由弱到强的发展过程中，没有对其管理组织模式及时作出相应的变革与创新，伴随着企业的快速发展，当现行组织机构已经出现非常明显的不适应甚至是运作失误时，企业才不得不十分被动地甚至是随意地增加、削减或合并相关职能部门，导致公司管理组织体系不完整、功能不健全。（2）由于种种原因，也有一些民营企业犯了严重的“国企病”，出现了机构臃肿，人浮于事，组织僵化，效率低下等现象。（3）还有一些民营企业，存在着多头领导，政出多门，分工不清，职责不明，互相扯皮，缺乏协调等管理组织问题，导致企业指挥失灵，运转混乱。（4）再有一些民营企业老板，不善于授权，大小权独揽，导致下级人员拥有的权力小、承担的责任大甚至是有职、有责但无权，难以有效地开展工作，常常给企业带来重大损失。（5）有些国有企业在改制成民营公司过程中，仅仅是进行了产权改革，并未进行相应的组织机构配套改革，必然是带着传统“组织病”进入民营公司，从而导致改制后的新公司缺乏应有的生机与活力，依然步履艰难。

为了更好地解决和预防上述问题，建议民营企业从自身情况和特点出发，有针对性地做好以下工作：

（1）强化对管理组织重要性的认识，尤其是老板，要像对待上项目和重视营销那样关注管理组织问题，千万不要以为企业管理组织问题弹性较大，拖些时间解决也不要紧。（2）在对公司组织机构进行改革、调整与完善过程中，企业要增强创新意识，本着“适合的就是最好的”原则，努力挖掘并启用具有自身特色的管理组织模式，切忌一味地盲目地照抄照搬别人的模式。（3）企业要对公司组织机构运作情况定期进行监控，对其可能发生的偏差和失误做到心中有数，为公司机构的变革与创新提供可靠依据。（4）企业平时要从严要求，严格把关，禁止随意增岗增人，严防机构膨胀。（5）老板带头，严格按照组织原则和层级管理的要求办事，切忌越级领导，架空中层，使公司中层管理人员无所适从。（6）在公司内部，老板要根据企业发展需要，自上而下，合理授权，做到“权责对等”，为公司各级管理人员干好本职工作提供保障。（7）随着公司管理水平的不断提升，积极推行管理组织的扁平化，努力降低管理组织费用，提高组织运转效率。（8）为了争取改革的主动权，企业要把握管理组织改革的周期，在正常情况下，每3—5年为一个周期；同时，应根据不同时期企业发展需要，选择系统的组织变革方案，避免走修修补补、“小改小革”的路子。（9）在遇到改制时，企业一方面应同步进行管理组织机构改革；另一方面，应以市场需要为导向，进行一场全方位的组织变革，以便彻底打破企业原有的传统僵化的组织模式。否则，必然是“穿着新鞋走老路”，改制的目标最终难以实现。（10）组织机构改革既是一项复杂的系统工程，又牵涉公司每一位员工切身利益，十分敏感，因此改革方案的设计要力求科学、客观、公平和公正，并具有权威性，使广大员工心服口服。实践证明，在员工猜疑、不满和一片抱怨声中进行的改革往往是短命的。

编后语：

致命问题是导致民营企业短命的根源。为了帮助广大民营企业家清醒地认识并把握发生在自己身边的诸多致命问题，本报特邀请北京天盟世纪企业策划有限公司董事长兼首席策划家高洪波先生，结合自己20多年来策划民营企业的丰富经验，发表一些看法。对此话题感兴趣的读者，可直接与作者进行交流。  

                                       中华工商时报编辑部